Aktuelni domaći modeli upravljanja turističkim destinacijama odavno su prevaziđeni i u praksi više ne daju rezultate. Kakve su nam promene neophodne?
Teorija i praksa pokazuju tri osnovna modela upravljanja turističkim destinacijama:
1) Destinacijom upravlja javni sektor – najčešći slučaj na našim prostorima
2) Destinacijom upravlja privatna kompanija (ili više privatnih kompanija)
3) Upravljanje destinacijom po modelu javno-privatnog partnerstva
Da li destinaciju najbolje vodi javni sektor, kao što je najčešći slučaj kod nas, privatna kompanija ili kombinacija javno-privatnog partnerstva?
Koje su prednosti i mane ovih modela upravljanja destinacijom i koji je od njih najbolji?
1. Destinacijom upravlja javni sektor – turistička organizacija
Najčešći model upravljanja destinacijom na ovim prostorima je poveravanje nadležnosti turističkim organizacijama (tj., turističkim udrugama, zadrugama, kancelarijama…, u zavisnosti od države). Turističke organizacije su javna preduzeća koja vode turističku promociju i razvoj u određenoj destinaciji. Kako je i destinacija širok pojam, i može se različito posmatrati, postoje i tri nivoa turističkih organicija:
– Nacionalne turističke organizacije (NTO), kao što su Turistička Organizacija Srbije, Turistička Zadruga Hrvatske, Nacionalna turistička organizacija Crne Gore i sl.
– Regionalne turističke organizacije (RTO) kao što su Turistička organizacija regije Zapadna Srbija, Regionalna turistička organizacija Bjelasica i Komovi, i sl.
– Lokalne turističke organizacije (LTO) posluju na području jednog grada ili opštine koja je njihov osnivač: Turistička organizacija Beograda, Turistička organizacija Niša, Turistička zajednica grada Zagreba, Turistička organizacija Budva i sl…
Suštinski sasvim logično deluje da se upravljanje i rukovođenje turističkom destinacijom poveri nekom specijalno formiranom javnom preduzeću, jer su i turističke atrakcije uglavnom javno dobro svih građana te zemlje – planine, jezera, plaže, pećine, kulturno-istorijsko nasleđe.
Takođe, turističke organizacije kao javna preduzeća mogu imati tesnu saradnju sa ostalim javnim preduzećima i institucijama, što je izuzetno značajno obzirom na multidimenzionalnost turizma i isprepletanošću mnogih delatnosti.
Međutim, u praksi tu nešto ne štima…
Prema Zakonu o turizmu Republike Srbije turističke organizacije se osnivaju radi obavljanja dve osnovne vrste poslova:
1) Razvoj turizma i koordinacija svih učesnika na strani turističke ponude u destinaciji;
2) Promocija turističke destinacije u zemlji i inostranstvu
U praksi se, međutim, pokazuje da turističke organizacije (naročito lokalne) potpuno zanemaruju prvu vrstu poslova i bave se isključivo samo promotivnim aktivnostima. Razlozi za to su višestruki:
1) Baviti se bilo kakvim razvojem u turizmu je mnogo teže nego baviti se promocijom, a rezultati aktivnosti nisu tako vidljivi. Bavljenje razvojem podrazumeva detaljne analize, proučavanja, izrade planskih dokumenata, pisanje turističkih projekata i njihovo sprovođenje u delo.
Ukratko govoreći, mnogo je lakše napraviti promotivni flajer za neko jezero i deliti ga na sajmu nego očistiti deponije na obali tog jezera, postaviti korpe za otpatke i klupe. O krupnijim projektima da i ne pričamo.
2) Iako se vrše samo promotivne aktivnosti, to više od 90% lokalnih turističkih organizacija radi izuzetno loše, uzaludno trošeći novac koji bi mogao biti bolje upotrebljen.
3) Turističke organizacije, naročito lokalne, najčešće nemaju odgovarajuće kadrovske resurse. Budimo realni, LTO su prepune partijskih kadrova, prijatelja i rođaka (kvalitetnih ljudi i te kako ima, ali su u manjini). Postoje i slučajevi kada turističku organizaciju čine samo dve osobe koje teško mogu same doneti neke značajnije promene.
4) Turističke organizacije na svim nivoima imaju veoma male budžete. Država i opštine samo u priči računaju na turizam, ali bez ozbiljnijih budžeta turističke organizacije su nemoćne.
5) Zakon u velikoj meri sprečava turističke organizacije da budu kreativne i preduzimljive – one se ne smeju baviti organizacijom i prodajom turističkih putovanja (i time dopuniti svoje budžete). Sa druge strane, čak i kada se bave organizacijom nekih dešavanja, lokalne turističke organizacije su gotovo uvek u finansijskom minusu.
6) Turističke organizacije često nemaju odgovarajuću pomoć kod drgih javnih preduzeća u svojoj destinaciji. Primer: turistička organizacija želi organizovati čišćenje obale jezera ali im javno-komunalno ne želi izaći u susret (makar i samo kamionom koji će prikupljeno đubre oterati na deponiju) jer direktor TO nije iz iste partije kao direktor JKP-a. Da, uglavnom su priče toliko smešne i tu sve stane.
7) Možda i najbitnije: nepostojanje odgovornosti za postignute rezultate. Turističke organizacije svakako moraju podnositi izveštaje o svojim aktivnostima, trošenju novca i sl., ali to se to radi samo formalno. Suštinski, nikoga nije briga jesu li ostvareni ciljevi na kraju godine. Koji ciljevi? Tačno, lokalne turističke organizacije zapravo uopšte i nemaju jasno definisane i MERLJIVE ciljeve.
Merljivi ciljevi su oni koji se mogu izraziti brojčano: ostvariti određeni rast u broju noćenja (ne računati radnike, studente i sl.), u naplati boravišne takse, u poseti muzeju, u posetama sajtu, u fanovima Fejsbuk strane… Dakle, potrebni su jasni i konkretni ciljevi, a ne da se rezultati iskazuju opisno kao prvacima u osnovnoj školi. Zatim još bitnije, da se zna ko snosi odgovornost za (ne)ostvarivanje tih ciljeva.
8) Bez obzira da li su ciljevi postignuti ili ne, zaposleni u turističkim organizacijama će primiti svoje plate. Vremenom, čak i ako uđu u sve to sa velikim radnim entuzijazmom, suočavajući se sa svim gore navedenim problemima, kadrovi turističkih organizacija postaju pasivni i sve manje zainteresovani, jer teško da nešto mogu promeniti a platu će svakako primiti.
Bilo više turista ili ne u destinaciji, bila turistička potrošnja veća ili ne, njihove plate ostaju iste. U takvim uslovima rada, čovek jednostavno izgubi žar i energiju za postizanjem fantastičnih rezultata, i posao se samo odrađuje, bez ikakvih efekata.
Jasno je, dakle, da se turističke organizacije suočavaju sa mnogobrojnim problemima i da u ovakom modelu poslovanja one gotovo da ne mogu značajno doprineti razvoju turizma u destinaciji.
2. Destinacijom upravlja privatna kompanija
Za razliku od prvog, ovaj model upravljanja destinacijom nije toliko zastupljen na ovim prostorima i retko se sreće na terenu. U svetu je ovaj model znatno raspostranjeniji.
Osnovno obeležje modela je da funkciju turističke organizacije obavlja privatna kompanija. Da, postoje privatne kompanije specijalizovane za vođenje razvoja turizma u nekoj destinaciji. Poznatije su kao DMC – Destination Management Company. Ovu funkciju mogu obavljati i pojedini hoteli ili receptivne agencije, ili čak neki privatni konzorcijum više receptivnih agencija i hotela u destinaciji.
Privatna kompanija može zvanično dobiti (od opštine) nadležnost nad destinacijom na određeni vremenski period (mada u praksi može poslovati i potpuno nezavisno od opštine).
Suština ovog modela je da se zasniva na profitu, što je njegova velika prednost. Za razliku od turističkih organizacija, radnici i vlasnici destinacijskih kompanija su i te kako zainteresovani za uspešnost turističke destinacije, jer od toga zavisi njihova egzistencija. Privatna firma poznaje samo pravila tržišta, a osnovni cilj je dobit. Zbog toga, kompanija želi da učini destinaciju što poželjnijom za turiste, pa se bavi istovremeno i razvojem turizma i koordinacijom učesnika na strani ponude i promocijom destinacije na turističkom tržištu.
Možda se pitate kako zarađuju destinacijske menadžment kompanije?
Postoji više različitih modela zarade. Jedan od osnovnih je svakako organizacija i prodaja turističkih putovanja po destinaciji, gde kompanija tesno sarađuje sa lokalnim hotelima, restoranima, vodičima,… Za razliku od turističkih organizacija, privatna kompanija nema nikakvih zakonskih prepreka u prodaji turističkih putovanja i stvaranju profita.
Drugi način je organizacija različitih dešavanja u destinaciji. Ukoliko neko želi da organizuje konferenciju ili venčanje u toj destinaciji, vrlo je verovatno da će se obratiti destinacijskoj kompaniji koja najbolje poznaje prilike na terenu, i već ima ostvarenu tesnu saradnju sa svim potrebnim pružaocima usluga (kongresne sale, restorani, hoteli…).
Treći (ne i poslednji) način je sistem članarina. Naime, svi zainteresovani stejkohlderi u destinaciji mogu plaćati kompaniji određeni godišnji iznos članarine, čime postaju partneri kompanije. Na taj način kompanija promoviše njihove usluge: preko destinacijskog portala, na sajmovima, konferencijama, na društvenim mrežama…; isto tako, kompanija uključuje njihove pojedinačne usluge u svoje kompleksne turističke proizvode i nudi ih u vidu integrisane ponude na tržište. Ukoliko kompanija sve ovo uspešno radi i donosi novac svojim članovima, sve više stejkholdera u destinaciji će biti zainteresovano za članstvo. Ovaj model se zasniva na uzajamnim finansijskim interesima i zato može biti veoma efikasan. Kod nas postoje inicijative da se ovako nešto uvede po sistemu klastera, ali to veoma slabo funkcioniše.
Osnovna prednost ovog modela je, dakle, to što je po prirodi osnovni cilj poslovanja profit, koji se ne može ostvariti bez uspešnog poslovanja destinacije, što dalje podrazumeva kvalitetno upravljanje destinacijom, razvoj proizvoda i visok nivo promocije turističke ponude.
Prednosti mogu biti istovremeno nedostaci. Loša strana ovog modela je što, takođe, po prirodi poslovanja osnovni cilj profit. To znači da kompanije uglavnom nisu zainteresovane za primenu principa održivog razvoja. Njihov osnovni cilj je profit, oni žele da zarade sada, bez brige da li će destinacija imati turiste i deset godina kasnije. Ukoliko se ugovorom jasno ne definišu sva ovlašćenja kompanije i ako joj se da sva vlast u upravljanju prirodnim turističkim atrakcijama i kulturnim nasleđem, mogu nastati veliki problemi.
Kompanije uglavnom nisu zainteresovane za očuvanje prirodnih i antropogenih atrakcija destinacije na duži period i to je osnovni problem ovog modela. Takođe, privatne kompanije nisu zainteresovane za iniciranje i sprovođenje važnih strateških dugoročnih projekata bez kojih destinacije ne bi smele da funkcionišu.
3. Upravljanje destinacijom po modelu Javno-Privatnog Partnerstva (JPP)
PPP model ili Public-Private-Partnership pokazao se u svetu kao najbolji i najoptimalniji model upravljanja turističkom destinacijom.
Javno-privatno-partnerstvo podrazumeva ugovornim odnosom regulisano zajedničko upravljanje destinacijom turističke organizacije (ili nekog drugog javnog preduzeća) i privatne destinacijske menadžment kompanije (ili nekih drugih stejkholdera).
Saradnjom dve strane nastaje novo preduzeće, tzv. DMO – Destinacijska Menadžment Organizacija, u kojoj javno preduzeće (tj. opština ili država) mora imati udeo u vlasništvu od minimum 51%.
U ovo partnerstvo obe strane unose svoje veštine, znanja, resurse i mogućnosti u cilju ostvarivanja jasno postavljenih zajedničkih ciljeva. Privatna kompanija unosi svoja znanja (tzv. know-how) koja često nedostaju na lokalnom nivou. Još važnije, privatna kompanija donosi onu preduzetnički žar, energiju, želju za uspehom i ostvarivanjem profita.
Slikovito govoreći, privatni deo postaje pogonski pokretač nove organizacije, zamajac u razvoju, orijentisan na dovođenje novih turista i povećanje prihoda od turističke potrošnje. Javni sektor preuzima ulogu strateškog planiranja na duže rokove, zatim vodi računa o održivom razvoju turizma u destinaciji, stara se o zaštiti atrakcija i turističkog prostora.
Javni sektor će, takođe, omogućiti lakše pribavljanje različitih dozvola i dokumenata potrebnih na lokalnom nivou, što inače može biti veoma komplikovano za samu privatnu kompaniju. Isto tako, javni sektor će doneti mogućnost konkurisanja preko projekata za korišćenje namenskih sredstva različitih EU fondova, što je inače znatno teže za samostalnu privatnu kompaniju, ali će kompanija doneti svoja znanja u izradi i sprovođenju tih projekata. Privatna kompanija će poboljšati promociju destinacije, jer je to u njenom interesu, a naročito može doneti velike efekte kod onlajn promocije.
Na ovaj način koriste se sve prednosti prvog i drugog modela upravljanja destinacijom, a neutrališu se njihove negativne strane.
Unutrašnja struktura destinacijskih menadžment organizacija često je u praksi mnogo složenija od ove koje sam ja naveo (jedno javno i jedno privatno preduzeće). Sa javne strane mogu se uključiti pored turističke organizacije i opština, ministarstvo, privredna komora, ustanova za kulturu i sl., a sa privatne tu se, pored DMK, mogu naći i hotelski lanci, avio kompanije i ostala saobraćajna preduzeća, turoperateri, banke i sl.
Evo primera organizacione strukture DMC Velden (Austrija) gde privatni sektor ima ukupno svega 18% vlasništva:
Primer iz Austrije – Javno-privatno partnerstvo u destinaciji Velden.
Recept uspešnog upravljanja destinacijom prema svemu navedenom je jasan: lokalne turističke organizacije (LTO) bi morale prerasti u destinacijske menadžment organizacije (DMO) sa privatnim partnerom. Do tada, mogu se udružiti sa nekom od specijalizovanih agencija koje će im pomoći u razvoju, promociji i prodaji svojih turističkih proizvoda.
16 komentara
Drago mi je da ste se javili ovako opširnim komentarom, jer je diskusija na ovu temu veoma poželjna. Jedino je šteta što niste iza komentara stali svojim imenom i prezimenom, ali dobro, to je vaše pravo. Ne znam zašto ste tako negativno nastupili kad se mi zapravo najvećim delom slažemo…
U Zakonu o turizmu RS pored promomotivne aktivnosti nalazi se još devet tačaka u opisu poslova LTO, a jedna od njih je i „koordiniranja aktivnosti i saradnje između privrednih i drugih subjekata u turizmu koji neposredno i posredno deluju na unapređenju i promociji turizma;“. Jasno se vidi već iz ove, a naročito iz ostalih tačaka da turisičke organizacije moraju obavljati još neke dodatne aktivnosti osim promocije.
Ne možete nešto promovisati ako to nije upakovano u turistički proizvod. Slažem se sa vama da LTO nisu profitna preduzeća, već javna, i da ne mogu prodavati aranžmane za svoju destinaciju, što sam jasno napisao u tekstu, te da je to nažalost njihov veliki nedostatak. Nigde nisam naveo da su radnici u LTO krivi zbog toga, naprotiv. Međutim, isto tako, ako ćemo biti iskreni, svi znamo da kvalitet kadrova u LTO nije na zadovoljavajućem nivou, što ne znači da nema ljudi koji su stručni i dobro rade svoj posao, žele da postignu više, ali ih Zakon i postojeći model sputavaju. I zato je spajanje javnog sa privatnim sektorom izuzetno poželjno jer bi time bili rešeni problemi i jedne i druge strane.
Model JPP o kojem govorim jeste preuzet iz inostranstva i bukvalno vam iz glave mogu nabrojati 50-ak destinacija koje su bile veoma uspešne u primeni modela, a iz različitih su pravnih sistema. Da li ne treba pisati o modelima dobre prakse u inostranstvu samo zato što još uvek ne postoje kod nas?! Inače, to je model koji najviše zagovara i preporučuje i WTO i druge relevantne instutucije i stručnjaci iz prakse. I verujte, nije to ništa uopšte teško primeniti, potrebne su neke veoma male pravne promene na lokalnom nivou da bi tako JPP funkcionisalo. Što se tiče potpuno privatne DMK koja će voditi promociju destinacije i uticati i na razvoj turizma u njoj, to već funkcioniše u našoj zemlji i nekoliko tih kompanija uspešno posluje. Znam da je moguće, jer sam i sam bio vlasnik jedne, i pokazao mnogima kako jedna „privatna turistička organizacija“ može biti mnogo efikasnija (međutim i taj model ima mana koje sam izneo u tekstu, pa je JPP svakako najbolje rešenje).
Kao što rekoh, u osnovi se slažemo: LTO ne mogu dobro obavljati svoj posao i imati veći značaj prema postojećim zakonima i modelima poslovanja (što i stoji u naslovu ovog teksta).
Ako sam negativno nastupio sigurno nije ništa lično, ako sam Vas uvredio izvinjavam se, toliko je priča o neradu po opštinskim TO a toliko malo se zna koliko su tim ljudima ustvari vezane ruke da je to već blago rečeno frustrirajuće, otud negativan stav.
Promene koje predlažete pravne i zakonske jesu minimalni potezi ali u teoriji, u praksi se pokazalo da bi najpre trebalo menjati komplet „stručni kadar“ u nadležnom ministarstvu, sekretarijatu i NTO, zakon koji imamo (o turizmu) je relativno nov pa opet izgleda kao da su ga pisali mašinci 80ih godina prošlog veka, volja da se bilo šta u tom smislu menja se svodi na partijski interes koji se teško ostvaruje u turizmu stoga i nezainteresovanost države za razvoj ove privredne grane i otud nedostatak rezultata na terenu za šta ispada da teret i odgovornost treba da snose LTO što nije pošteno.
Sve druge delatnosti sem promotivne ako i negde pišu u opisu delatnosti su fiktivne jer su neizvodljive sa sadašnjom postavkom stvari (neprofitne ustanove, mali budžeti) tako da i za nedostatak aktivnosti na tom polju ne smeju biti okrivljene LTO nego država i opštine tj. zakon i uredbe koje ih ograničavaju i visine budžeta koje im određuju, a da se ne daj bože nađe malo para za nešto kapitalnije sigurno ne bi političke njuške iz opština i vlade to prepustile turističkim organizacijama nego bi ili lično ispratili projekat i pokupili čast i „kajmak“ ili pompezno napravili novo preduzeće da upravlja predmetnim projektom (destinacijom).
Dakle kritike i odgovornost za nedostatak rezultata ne bih adresirao opštinskim i regionalnim turističkim organizacijama nego ministarstvu i eventualno TOS-u, tamo je novac i moć odlučivanja. A sa koliko raspolažu lokalne TO dobro je da se uopšte igde i promovišu i čuje za njih a kamoli bave razvojem.
Drago mi je da je neko pokrenuo i ovu temu o kojoj se vrlo malo priča.
Istina je da je osnovna funkcija LTO Srbije promotivna. I sam Zakon o turizmu ih definiše kao „Organizacije za promociju turizma“, dok je funkcija koordinacije nosilaca ponude samo jedna od brojnih funkcija, koje stoje rame uz rame sa npr. organizacijom manifestacija i istraživanjem turističkog tržišta. Zato tu funkciju ne bi trebalo naglašavati. Osim toga, tekst je odličan i sve pohvale za autora.
Gospodin pod pseudonimom NS takođe ima pravo u pojedinim tvrdnjama, ali se sa mnogim ipak ne bih složio. Nisam siguran da li je reč o nekom ko radi u LTO, jer je u tom slučaju vrlo korisno sagledati i iskustva iz prve ruke.
Ipak, to što su naše LTO neprofitne ne onemogućava ih da rade svoj posao kako treba. U svetu postoje i primeri javnih službi za turizam poput naših koje dobro posluju i pronalaze dodatne izvore prihoda. Osim toga, to što je organizacija neprofitna, ne znači da zaposleni u LTO ne primaju plate da bi ih to sputavalo da se bore za turizam u svojoj destinaciji. Nažalost, pored pravne manjkavosti, najveći problem naših LTO je stručni kadar i zapošljavanje ljudi koji ne samo što nisu stručni, nego su i vrlo nezainteresovani za bilo kakav razvoj turizma. Čast izuzecima, ali postoje LTO do kojih je nemoguće doći na bilo koji način, koje ne koriste elektronsku poštu, ne javljaju se na telefon a ni sami opštinski službenici ne znaju gde se nalaze ljudi koji rade u tim službama. Za taj svoj nerad neko ipak prima platu. I to vrlo često ne samo jedna osoba, već pojedine LTO imaju i po 20, do čak preko 30 zaposlenih. Stanje u kakvoj se naša država nalazi, kao i stepen razvoja turizma, u potpunoj su nesrazmeri sa brojem zaposlenih u pojedinim LTO. Dešava se da opštine koje imaju vrlo mali broj registrovanih turista, imaju mnogo više zaposlenih nego one koje se bave ozbiljnim razvojem turizma. Sve to dodatno pogoršava stručna osposobljenost kadrova, gde dominiraju neturističke struke, a profili su vrlo raznovrsni. Čak i na vodećim, direktorksim pozicijama, nalaze se osobe koje imaju završene srednje škole, što se kosi sa samim Statutima tih ustanova. U državi u kojoj godišnje diplomira više stotina kadrova za turizam i srodne oblasti, ovakvo stanje je vrlo diskutabilno.
Slažem se da je i veliki problem zakonska regulativa. Ali ta ista zakonska regulativa omogućava osnivanje organizacija javno-privatnog partnerstva. Velika odgovornost leži u nadležnim državnim ustanovama ali sam ja mišljenja da mnogo veća odgovornost leži na lokalnom nivou. LTO same treba da iniciraju promene, jer one najbolje znaju sa kakvim se problemima susreću. Najlakše je sedeti, primati sigurnu platu i žaliti se na državu i zakonsku regulativu.
Iste te LTO kojima su zavezane ruke počinju sve više da se bave subagenturom i prodajom aranžmana turističkih putovanja u inostranstvo. Tako dolazimo u situaciju da javne službe koje rade na teret opštinskog/gradskog budžeta šalju ljude u inostranstvo i na taj način utiču na odliv deviznih sredstava iz zemlje. Postoje brojni problemi naših LTO, o kojima se može pričati naširoko. Svakako da je trenutno stanje neodrživo.
Zanimljiva tema, a zanimljivi i komentari.
Uključio bih se u raspravu sa jednom opaskom i jednim predlogom.
OPASKA se odnosi na odnos ustanova (u celini, a time i LTO) i pojma profitnosti odnosno neprofitnosti.
Ustanove spadaju u kategoriju javnih službi (osnovni, krovni zakon za njihov rad je Zakon o javnim službama).
Osnivaju se sa ciljem da u ime osnivača (uprave, državne ili lokalne) obavljaju DRUŠTVENO KORISNE poslove koji:
1) po samoj svojoj prirodi ne mogu da budu ekonomski samoodrživi (npr celokupan proces zastite, izucavnja i prezentovanja bastine, prirodn i kulturne i dr.),
2) ili mogu biti ekonomski samoodrživi, ali osnivač želi da te usluge gradjanima ponudi bez nadoknade ili po simboličnim cenama (npr. pretškolske ustanove, obrazovanje i dr.).
Zato osnivač iz svog budžeta finasira rad ustanova.
Međutim, ne samo aktuelna ekonomska kriza, već i kriza javnih finasija koja se uočava od kraja prošlog milenijuma (povećanje javnih rashoda koje ne prati adekvatno povećanje javnih prihoda) nameće potrebu, a sve više i obavezu, menadžmentu ustanova da sredstva za svoj rad obezbedi i iz drugih izvora, odnosno sticanjem različitih vidova sopstvenih prihoda, obezbedjivanjem sponzorstava, donacija, aplikacijama na projekte…
Tako obezbedjena sredstva NISU PROFIT (profit se deli u vidu različitih boniteta), već obrtni novčani resurs koji menadžment ustanove mora da ulaže u dodatni kvalitet i kvantitet obavljanja DRUŠTVENO KORISNE delatnosti zbog koje je osnovana, i tako nadomesti realni nedostatak budžetskih sredstava.
To nas dovodi do pitanja sposobnosti i spremnosti aktuelnih uprava da posluju po sistemu Savremenog Javnog Menadžmenta, što opet otvara polje za predlog.
PREDLOG se odnosi na temeljno istraživanje menadžerske i ukupne kadrovske strukture (brojnost, nivo i vrsta obrazovanja, prethodna radna iskustva…) zaposlenih u LTO!
Zašto?
Pa često se navode tvrdnje vezane za nestručnost, nesposobnost i partijsko zapošljavanje i rukovodilaca i službenika u LTO.
Takvih primera sigurno da ima, i oni nam „bodu oči“, često ih navodimo, pozivamo se na njih, ali oni ne moraju da budu reper opšteg stanja (bar ne istraživanjima potvrđen).
Sa druge strane ima primera kvalitetnog stručnog rada. Ali ni oni ne moraju da budu reper opšteg stanja, medjutim oni koji bi želeli da negiraju gore navedenu negativnu praksu uporno se pozivaju na njih. Šta više i ljudi zaposleni u ovakvim ustanovama „napade“ na kadrove zaposlene u prethodnim doživljavaju kao napade na sebe (po principu: „rane svoga roda me bole kao i sopstvene“) i svojim pozitivnim primerom staju u odbranu negativnosti kod drugih (umesto da sami doprinesu „rasčišćavanju stanja u sopstvenoj struci – kao u sopstvenoj kući“).
Eto, zato, umesto paušalnih, iskustvenih, možda i objektivnih ali istraživanjima ne potvrdjenih tvrdnji, neophodno je obaviti temeljno istraživaje i tvrdnje kao zaključke bazirati na njegovim rezultatima.
A to može da bude tema za nečiji master rad, ako ne i doktorsku disertaciju. S tim, da bi se došlo do relevantnih podataka uobičajene istraživačke ankete moraju da budu zasnovane na Zakonu o dostupnosti javnih informacija.
Poštovani gospodine Krasojeviću,
Sa opaskom se poptpuno slažem. Koncept JP, barem kada se govori o TO, obično podrazumeva i civilni sektor iako se eksplicitno ne naziva JPC. Običaj kod ovakvih TO u svetu je da u donošenju odluka učestvuju i civilna društva i različite organizacije iz nevladinog sektora, univerziteti, muzeji, itd. Dakle, svako ko ima bilo kakav interes u razvoju turizma.
Predlogom ste mi pročitali misli, jer sam ja prošle godine odbranio master rad na tu temu. Između ostalog, putem ankete, istraženo je brojno stanje kadrova LTO, njihove obrazovne kvalifikacije, načini finansiranja i ukazano na pravne i druge probleme njihovog poslovanja. Oko 1/3 zaposlenih ima samo srednjoškolsko obrazovanje a obrazovne kvalifikacije su vrlo raznovrsne. Ukoliko Vas ili nekog drugog interesuje ova tema, mogu Vam proslediti rad. Svakako planiram i da objavim rezultate i da se dalje bavim ovim problemom, zajedno sa Mladima za turizam.
Inače, Crna Gora je, npr. zakonski obavezala sve privrednike koji na neki način rade u turizmu da učestvuju u finansiranju, a samim tim u upravljačkoj strukturi lokalnih TO. U zavisnosti od toga koliko njihovo poslovanje zavisi od turizma, oni plaćaju određeni iznos obavezne članarine. Pored njih, postoje i dobrovoljni članovi, za koje važe ista pravila ali je učešće u radu i finansiranju LTO dobrovoljno. Nisam siguran kako ovo izgleda u praksi, ali su susedi sve to pravno detaljnije uredili posebnim Zakonom o turističkim organizacijama.
A poseban problem je, očekivano, bilo doći do takvih informacija. O tome bi mogla jedna disertacija da se napiše. O tome koliko je do direktora tih organizacija teško doći, to je tek posebna priča. Postoje neke koje nemaju svoj sajt, ne javljaju se na telefon, ne odgovaraju na e-poštu, praktično, ne postoje, osim u registru…
Postovani imenjace,
cini mi se da moj dragi prijatelj Branko Krasojevic nije ovde prisutan 🙂
Sad primetih.Lapsus. Izvinjavam se, gosposine Krivošejev 😀
I jos jedna kolegijalna napomena 🙂
Kada se govori o međusektorskom partnerstvu (ovde je reč o takvom vidu partnerstva), radi dostizanje punog razvoja baziranog na održivosti destinacije u saradnju javnog i privatnog sektora neophodno je uključiti i treći stub društva – civni sektor, odnosno formalno ili neformalno organizovane stanovnike same destinacije. Zato, umesto JP preporučljivo je JPC partnerstvo.
Kolege, hvala na ovako iscrpnim komentarima. U suštini se slažem velikim delom sa obojicom Vladimira.
Tema ovog teksta, međutim, nije preispitivanje rada turističkih organizacija. To je potpuno druga priča… Cilj teksta je da pokaže kako trenutni model funkcionisanja nije dobar, i neodrživ je, u čemu smo se svi složili. LTO imaju velike probleme u poslovanju i jednostavno ne ostvaruju ciljeve svog postojanja (ili to čine nedovoljno dobro), manjim delom usled svojih internih nedostataka, a većim delom zbog faktora na koje same LTO ne mogu uticati. Baš zato je potrebno promeniti model poslovanja i krenuti sa uključivanjem privatne inicijative u celu priču (svakako treba nekako povezati i civilni sektor).
Na kraju, ne postoji univerzalni recept za uspešno upravljanje turističkom destinacijom, jer svaka je destinacija jedinstvena i neponovljiva celina, i priča za sebe. Međutim, to ne znači da ne možemo pogledati najuspešnije modele i pokušati da ih primenimo na našem terenu tako što ćemo ih prilagoditi lokalnim prilikama.
Očigledno je da bi promene koje predlažem (i koje su već sprovele uspešne destinacije u svetu) bile bolne za mnoge. Ljudi jednostavno ne vole promene, plaše ih se, ma koliko da im trenutno nije dobro. Možda promene i ne budu uvek uspešne, ali su ipak nužne da bi domaći turizam krenuo na bolje. Za to nam nije potrebna podrška ministarstva, izmene Zakona…, dovoljno je da se na lokalnom nivou postignu određeni dogovori i napravi novi model poslovanja u turizmu koji će doneti bolje rezultate i poslužiti kao primer ostalima. Kada model bude pokazao rezultate u praksi, mnogo lakše će se izmeniti i Zakon i sve ostalo na tom nekom višem „nedodirljivom“ nivou.
Da li postoji mogucnost da se potpisuje peticija koja bi se odnosila na izmene Zakona o turizmu bas po ovom pitanju – kadrova u turistickim organizacijama u kojima bi trebalo da rade diplomirani turizmolozi (master po novom, sa Turizmologije u Beogradu, Novom Sadu i Nisu) ali i kao turisticki inspektori, rukovodioci turistickim agencija (i subagenata), pnastavnici turisticke grupe predmeta (da imaju prednost nad onima koji su na fakultetu imali samo par predmeta iz ove oblasti) ? Molim za odgovor.
U Paracinu se upravo priprema prelazak iz opstinske sluzbe za informisanje, (radija koji se ukida) prelazak dva ili trilica koja su nestrucna za rad u LTO a inace u Turistickoj organizaciji opstine Paracin vec rade njih troje od pocetka osnivanja (pre 6 god.) takodje nestrucnih prebacenih s radio- PN. Moze li iko ovakvo ponasanje spreciti?
Predlozi izmena Zakona o turizmu, čija javna rasprava je u toku, predviđaju obavezu da se za direktore turističkih organizacija angažuju lica koja su završila neku visokoškolsku ustanovu iz oblasti turizma, ekonomije ili drugog društvenog usmerenja, kao da i da imaju radno iskustvo u turizmu i poznavanje stranog jezika.
Postoje još neke novine, kao što je definisanje destinacijskih menadžment organizacija ili neke dopune u zadacima TO…
Ako je rec o TURISTICKIM ORGANIZACIJAMA bilo bi logicno i pozeljno da diplomirani turizmolozi budu na njihovom celu jer su se i skolovali za te poslove a mnogi imaju i iskustva ali nemaju UJKU!!!! I zaposleni u njima bi trebalo da budu strucni za ovu oblast a ne da po politickoj, rodjackoj ili nekoj slicnoj liniji nadju tu uhlebljenje. Zato nam se i dogadja sve ovo u turizmu a i sire! Zasto i kroz ovakve forume i sajtove ne bismo mogli uticati na izmene Zakona o turizmu a ne samo da se servira od strane nekih kojima je to omoguceno. Koliko vidim ni gore navedeni predlog izmene nije dobar i nista novo nece doneti pa nece biti ni benefita od njegove primene. Dajte iznesite sve te predloge izmena pa da ih zajednicki pretresamo, nemojte da ste sebicni!
Na sajtu mtt.gov.rs mogu se svi zainteresovani obavestiti o ovoj temi i ucestvovati navedenog termina u raspravi o istoj.
Pozdrav svima iz ove delatnosti a posebno turizmolozima koji se bore za svoju struku.
Veoma mi se dopada debata. Morali smo je mnogo ranije sprovesti, kako bismo vec stigli do nekih vidljivih tj opipljivih rezultata. U mnogim stavovima se slazem, tj o neophodnosti bliskog i jasno odredjenog odnosa privatnog i javnog sektora po modelima JPP koji Srbiji najvise odgovaraju. Nikako nije dobro da, ukoliko smo vec shvatili da se odnosi i legislativa moraju urediti, prepisujemo tude primere dobre prakse, koji su kod nas sasvim neprimenjivi, i, doveli nazalost, do haosa u turizmu koji svi trpimo i, nekako prezivljavajuci, linijom manjeg otpora – propadamo !
Najpre treba da se odredimo sta ko radi, pa kako to radi. Privatni sektor ispunjava obaveze organizatora putovanja, sto podrazumeva licencu, odgovarajuce kvalifikacije, polise odgovornosti… Obaveze izlozenosti i opstanka na trzistu organizatora putovanja, zahvaljujuci svom znanju o potrebama, zeljama, zahtevima i ocekivanjima posetilaca omogucavaju njihove jedinstvene dozivljaje, jer nastaju isporukom skupa usluga koji cine kvalitetne turisticke proizvode i podrazumevaju profit koji mora biti ostvaren legalnim poslovanjem i propisanim standadima. Ovako sprovedene aktivnosti podsticu celokupnu privredu i konstantno punjenje budzeta u kome ucestvuju svi subjekti, srazmerno svojoj ulozi i obliku u kome posluju, stvaraju brand i dostizu ciljeve razvijene i trazene i konkurentne turisticke destinacije. Organizovano i uskladjeno prozimanje mnogobrojnih subjekata svih sektora koji ucestvuju u receptivi daju uspeh.
Lepo je naveo G Stojakovic : „Ukoliko se ugovorom jasno ne definišu sva ovlašćenja kompanije i ako joj se da sva vlast u upravljanju prirodnim turističkim atrakcijama i kulturnim nasleđem, mogu nastati veliki problemi.“ Ali nisu problem samo LTO i ostale javne ili buduce DMO. Nas u privatnom sektoru koji odgovorno poslujemo /i jedini mozemo biti predlagaci ili nosioci razvojnih projekata tj partneri u odgovarajucim oblicima organizacije, skupa sa predstavnicima javnog i civilnog sektora, jer ga principi trzista primoravaju da bude odrziv/, danas u turizmu Srbije znacajno onemogucava i oslabljuje javni i civilni sektor. Razlozi su svima poznati i dosta lepo ranije opisani.
To naravno nikako ne znaci rat izmedju sektora, vec, naprotiv, jasna vizija po jasno definisanoj i dobro promisljenoj strategiji uskladjenih prava i obaveza privatnog, civilnog i javnog sektrora. Taj pristup je veoma jednostavan, baziran na zdravom razumu, a istovremeno zastiti sopstvenog trzista i potrosaca, pa je nejasno zasto ga ne primenjujemo. On obuhvata jasnu podelu odgovornosti, koje povlace prava, tj da jedni sa drugima konstantno razmenjujemo informacije, istrazujemo trzista i svoju poziciju u odnosu na konkurente, dugorocno planiramo razvoj i unapredjenje turistickih proizvoda i destinacija sa planskim razvojem turisticke infrastrukture, uz obavezno ukljucivanje mladih kadrova – jer bez njih NEMA TURIZMA, 3 godina ranije planiranje targetiranih promo kampanja koje odgovaraju usaglasnoj odluci o ulasku na nova trzista /koje, naravno, prati odgovarajuca infrastruktura/ ili podsticanju traznje sa odredjenih trzista koja su, eventualno, vec dala merljive rezultate Izvinite na trosenju naseg dragocenog vremena i energije na primere paradoxalnih situacija i budalastina u turizmu Srbije /idemo na KINESKO trziste sa 1 licenciranim turistickim vodicem u Srbiji, neproverenog znanja nepoznatog dijalekta ?? ili da ne pominjem proizvoljnost u tumacenjima i primeni zakona i ostalih akata tj npr. kog su statusa vodici ili seoski domacini ???, KOLIKO smo /ne/ konkturentni placanjem PDV-a na prevoze u Srbiji, a cim izadjemo van granica – nema poreza ???, netransparentno upravljanje prirodnim dobrima i drugim resoursima /npr da pitamo koliki su prihodi od naplata ulaznica za pecine u Srbiji koje naplacuju neke LTO/, neorganizovane inspekcije, neodgovarajuca kaznena politika tj nepostojanje podrske /osim deklarativne/ kljucnim nosiocima turisticke privrede, stetocinska cinjenja i necinjenja nazleznih tj donosilaca odluka i okolnih insidera …/nema nadzora, mehanizama kontrole i podrske, pa nam tako i biva, iako postepeno razumemo da su propustene sanse nenadoknadive/
Bez obzira na veliki entuzijazam i veru da je doslo vreme da Srbija bude zanimljiva turisticka destinacija, brine me nepostojanje odluke da turizam treba da ima svoje mesto i ulogu tj da jos nismo odlucili da je turizam bitan svima nama. Kada to shvatimo bice lakse sprovesti bolne ili manje bolne organizacione tj operativne korake koji ce doprineti boljitku mnogih.
/oprostite na opsirnosti/
Postovani Milane,
iskoristicu priliku da pohvalim Vas rad i entuzijazam na ovom sajtu a vezano za turizam.
Imali smo priliku da se upoznamo nedavno u Teslicu (krajem oktobra, nije bas ni nedavno) na seminaru u vezi internet promocije.Od tada pratim Vas rad na FB i internetu i mogu Vam reci da sa zadovoljstvom citam i cesto pronalazim mnoge korisne informacije, savjete, diskusije.I sam radim u lokalnoj TO i posebno me interesovala ova tema.
Kao sto ste se iznad slozili sa kolegama, svi su pomalo u pravu i ovakve diskusije mogu dovesti do mnogih odgovora na pitanja koja se rijetko gdje postavljaju a ticu se nase realnosti i prakticnog stanja stvari na terenu.
I kod nas u RS je slicno stanje stvari kada je rijec o organizacijama lokalnih TO a posebno kada je rijec o pitanjima koja su ovdje postavljena i koja su uvijek aktuelna – sta su poslovi i zadaci lokalnih TO a sta je stanje stvari na terenu i koliko lokalne TO rade one za sta su osnovane.Takodje, sta su to ogranicavajuci faktori (budzet, kadrovska struktura, ostalo), moze li organizacija biti bolja i drugacija i kako bi to sve skupa trebalo da izgleda.Imamo primjer u Federaciji BiH gdje su turisticke zajednice osnovane na regionalnom tj. kantonalnom nivou.Da li je to mozda pravi pravac u organizaciji ove vrste djelatnosti?
Bojim se da ima mnogo toga gdje grijesimo (sistemski) i „pravimo kucu od krova a ne od temelja“.Jer u mnogim a posebno manjim TO gdje ne postoje ni Strategije razvoja turizma niti strategija promocije, ostavljeno je pojedincima da se dovijaju kako promovisati, sta promovisati pa i sa kojim sredstvima..Pomalo je to neozbiljno..
Pozdrav za sve kolege i nadam se da cemo i dalje imati priliku da „porazgovaramo“ i razmijenimo misljenja na slicne teme,
Nenad